Martin Záklasník, někdejší velká ryba českého byznysu, ve své nové roli uvažuje nad kouzlem i pastmi korporátního světa, nepřetržitým volání změn i nad potupnými konci špatných leaderů. A hlavně o radosti napříč všemi generacemi.

Připomíná to kruhovou trasu s překvapivým protnutím. Martin Záklasník na čas odešel ze světa velkého byznysu, aby se do něj vrátil v nové roli. Někdejší CEO a předseda představenstva české pobočky energetického gigantu E.ON v roce 2021 předal svou agendu, dal si pár měsíců volno, absolvoval výcvik v koučinku, odjel na jazykovou školu do Španělska a pak se svému výchozímu bodu začal přibližovat z nového úhlu. Založil společnost Sinlei (Singularity leadership institute) a prostřednictvím seminářů, kurzů nebo přednášek pomáhá zlidšťovat vedení společností i firemní prostředí. Což je užitečná, praktická, ale pravděpodobně nekonečná mise. Jaké jsou české společnosti z hlediska firemní kultury a co vlastně znamená stát se jejich součástí?

O čem jste přemýšlel, když jste před lety vyklidil ředitelskou kancelář a vyšel na chodník? Měl jste od začátku jasný plán, nebo jste „nevytahoval trávu ze země“?
Cítil jsem, že se uzavřela jedna kapitola mého života a že začíná nová. A velmi jsem se těšil na ten sabatikl. Všem ho vřele doporučuju. A docela mě překvapilo, že během těch pár měsíců jsem si ujasnil víc to, co nechci, než to, co chci.

A co jste tedy nechtěl?
Určitě jsem nechtěl dělat něco, kde bych neměl vliv na věci. To, co chci, jsem rámcově věděl, ale zkonkretizoval jsem to až po návratu. 

Většinu svého profesního života jste strávil v korporátech. Teď do nich přicházíte zvenčí. Po čem se vám stýská, a co vám naopak nechybí?
Nejvíc se mi stýskalo po lidech, protože nejsem vlk samotář. A korporace mají v byznysu škálovatelnost a svou vlastní mohutnost, neboli když něco uděláte dobře, má to silný dopad. Rozhodně mi ale nechybí rozhodovací mechanismy, a hlavně jejich délka. A taky firemní politikaření.

Co jste se o sobě a firemním životě naučil ještě jako součást byznysu a co teď jako člověk zvenčí, který se snaží něco změnit?
Ujasnil jsem si, že pro firmy je nejdůležitější a nadčasové téma nepřetržitost změn a jak se s nimi vypořádat. A že úspěšní lídři dokážou v tomhle procesu podchytit i emoční stránku lidí. Protože jedna věc je změny jim vysvětlit a druhá pracovat s jejich strachem, úzkostmi a obavami. Navíc změna musí probíhat evolučně, aby byla trvalá, takže jsem musel krotit svou netrpělivost. Teď zvnějšku pozoruju, jak velký je nevyužitý lidský potenciál v řadě firem – někteří zaměstnanci se prostě vnitřně vypnuli a jen tam docházejí. Kdyby je firmy dokázaly nastartovat, významně by to zvýšilo produktivitu.

Velké společnosti mívají svou mytologii, což někdy pro zaměstnance vypadá jako druhé občanství s právy a povinnostmi – firma se o vás postará jako „velká matka“, ale zároveň musíte dodržovat její vnitřní zákony a nezpochybňovat její hodnoty. Co je to vlastně za vztah? Co s nafasováním vstupní karty získáváte a s čím se musíte rozloučit?
S kartou získáte přístup do jakéhosi klubu, který má svá pravidla a hodnoty. Což je v pořádku. Problémem někdy bývá to, že skutečná pravidla a hodnoty nejsou napsané na zdech, a to může vést k deziluzi a demotivaci. S kartou získáte i finanční stabilitu, každý měsíc vám prostě přijde výplata. Pokud chcete, můžete se schovat do anonymity. Ztratíte se v davu a do jisté míry se vaše zodpovědnost rozmělní: Vždycky můžete říct, proč to nešlo. A rozloučit se musíte s potřebou dělat věci po svém a rychle. Přesto mají pro mě korporace velkou přitažlivost, protože sice pozvolna, ale nakonec důrazně prosazují aktuální témata, včetně těch společenských. 

Jakou úlohu byste v tomhle společném příběhu přisoudil leaderům v nejvyšším vedení, střednímu managementu a řadovým zaměstnancům?
Nejvyšší leader v ideálním případě přinese vizi a hodnoty a svým chování vzbuzuje důvěru. Zbytek firmy má přirozenou tendenci tohle replikovat. Kdo to ale skutečně odpracuje, je střední management, což se často podceňuje. Musí vytvářet psychologické bezpečí pro zaměstnance neboli skutečné odborníky, protože právě ti leaderovu vizi naplní. Top management je tedy něco jako „odbržďovatel“ změny, střední management ji umožní – anebo taky ne – a zaměstnanci by ji měli dodat v konkrétní podobě.  

To zní jako ideální představa, ale funguje i v praxi? Jaké druhy vnitřního uspořádání firem jste v Česku poznal? Diktatury? Utopistické spolky? Demokracie? Anarchistické buňky? A cítíte ještě někde dozvuky socialismu?
Firmy vždycky budou odrazem společnosti, v níž existují. Najdete tu v zásadě všechno. Zajímavé je, že v sobě stále ještě neseme ze setrvačnosti hierarchickou firemní kulturu z dob průmyslové revoluce. Tehdy to tak být muselo. Třeba na počátku 20. století ve Fordových závodech řídilo celou tu firmu pár klíčových lidí, protože svět zůstával dvacet třicet let víceméně stejný. Teď se ale významně zrychlil, setkáváme se s problémy, které jsme předtím nikdy neřešili. Často si potřeby změny všimne operátorka na call centru – nad níž je ale deset linií řízení! Nápady a podněty dnes často přicházejí zespoda, takže hierarchie už přestává mít smysl. K tomu ale potřebujete velkou míru psychologického bezpečí.

Jak reálné je nastavit ve firmách prostředí, kde má každý svůj hlas, ví, že ho někdo uslyší a bude brát vážně? Život bobtná případy, kdy jsou zaměstnanci vybízeni k otevřenosti a podnětům na zlepšení firemní kultury, ale když se ozvou, nakonec se jim to vymstí.
Reálné to je, ale je to cesta a vždycky záleží na lidech. V psychologickém bezpečí lidé mohou nesouhlasit, říct, že nevědí nebo neumějí, a mohou udělat chybu. To dělání chyb je zvlášť důležité, protože dnes často řešíme nová témata bez paralel v minulosti, jako třeba elektromobilitu nebo AI. A proto potřebujeme mít bezpečnou možnost dělat chyby – ne schválně, ale protože se tím učíme a jinak to nejde. Dobrý začátek je vůbec si úroveň psychologického bezpečí změřit a na to existuje ověřená metodika.

Zaznamenal jste dostatečné mechanismy pro situace, kdy se šéfem stane člověk s poruchou osobnosti a terorizuje své podřízené? A jde taková věc vůbec ošetřit?
Ano, sám jsem řešil případ manažera, cizince, který lidi terorizoval, až jedna kolegyně skončila na psychiatrii. Musel jsem se s ním rozloučit, abych dal jasný signál, že ve firmě nejsou žádné nedotknutelné „posvátné krávy“. Cesta pomoci směřuje přes interního ombudsmana, a pokud mu zaměstnanci nevěří, je to samo o sobě důkazem nedostatku psychologického bezpečí. Na druhé straně psychologické bezpečí nesmí snižovat výkon, naopak! Právě díky psychologickému bezpečí se zvedne, protože začnete využívat informace a znalosti, které byste bez něj neměl. 

Kudy vede červená linie, kdy by už měl člověk buď začít jednat nebo firmu opustit?
Tu si každý určuje sám. A je to taky generační otázka. Třeba generace X a Z mají tuhle hranici úplně někde jinde.

Jak tedy hranice nastavit, aby v nich mohly dobře fungovat i vícegenerační týmy?
Dnes snad poprvé v historii lidstva se mladší generace nejen učí od těch předchozích, ale zároveň opravdu učí i je. Ne každému to ale vyhovuje a třeba generace Z se někdy stává hromosvodem pro ty starší. Aby lidé mohli skutečně spolupracovat, vysvětlujeme odlišnosti, které jsou dané ne tím, že jsme „divní“, ale že jsme zažili svět v jiné době. Mezigeneračním předsudkům předcházíme testem mentálního věku – a zajímavé je, že zpravidla jen třetina lidí je stejně stará mentálně jako fyzicky – třeba mně pár let před padesátkou vyšlo, že jsem zetko… A pak hledáme spíš to, co nás spojuje, než odlišuje, společné zdroje radosti i obavy – a je jich víc než by se zdálo.

Jak je to u různých generací s loajalitou k firmě, ochotou zůstávat částí společného mýtu?
Když jsem v roce 2002 nastupoval do první práce, položil jsem šéfovi dvě otázky: Co mám dělat a od koho se to mám učit. O mnoho let později jsem sám najímal příslušníky generace Z a taky od nich dostával dvě otázky – ale úplně jiné: Proč to mám dělat neboli jaký to má smysl? A kam to směřuje neboli mise a vize. Generace X si tedy může myslet, že generace Z je nedostatečně loajální k firmě, ale tak to vůbec nemusí být. Oni jsou často neloajální jenom k tomu, jak to ve firmě funguje – nebo spíš skřípe. 

Jak dlouho vám trvá, než poznáte, že je ve firmě něco špatně? Máte čich na atmosféru?
Stejně dlouho, jako když přijdete do restaurace, kde to neklape. Začíná to už na recepci. Jak se spolu lidé baví, jak se chovají, když přijde šéf, jak jsou rozsazení… Většinou máte jasno velmi rychle.

Jednou z misí Sinlei je připravit manažery na neustálé změny a třeba AI v mnoha oborech vyhodila staré karty do vzduchu, takže předpovědět vývoj je stále složitější. Přesto: Jaký druh firem má největší šanci adaptovat se a přežít? AI může povely a úkoly vygenerovat celkem spolehlivě…
Umělá inteligence představuje zásadní zlom i v leadershipu. Myslím, že AI nahradí špatné leadery dobrými. Protože ty špatné prostě zautomatizuje. Žádná AI ale nezvládne vytvořit lidský přístup včetně psychologického bezpečí. Nejsnáze přežijí firmy, které se rychle přizpůsobí. A aby toho byly schopny, musí být právě nehierarchické, musí svou misi žít v praxi, a ne na papíře, poskytovat vysokou úroveň psychologického bezpečí a na to všechno natáhnout talenty všech generací.

Jakou roli hrají ve firemním životě sociální sítě? Právě tam se už dnes různé generace potkávají. Třeba počet vašich sledujících na LinkedIn by zalidnil město…
Klíčovou. Žijeme v době postfaktické. Nestačí jen mít dobré nápady a myšlenky, ale je potřeba říct je do světa – inspirovat. Leadera totiž dělá leaderem to, že má pro svou vizi následovníky neboli „followery“ v praxi i na síti. A právě sociální média v tomhle mohou hodně pomoct. Všimněte si, že spousta leaderů se na sítích stává tvářemi svých firem.

A to je dobře?
Určitě! Základním problémem leadershipu zůstává, že leader je často neviditelný a vzdálený. Přesně tohle sítě odbourají. Lidé pak vidí, jak žije nebo nežije hodnoty, které hlásá. Zároveň tím může přitáhnout nové zajímavé spolupracovníky. Leadeři začínají chápat, že tohle není nad rámec jejich práce, ale naopak její klíčová součást. Musí to ale být autentické. Takže nemůžete jednou za týden něco vypostovat nebo si na to někoho najmout, a pak mlčet. Aby vám lidé věřili, musíte se osobně zapojovat i do diskuse.

Co byste poradil lidem, kteří dnes zakládají firmu, a chtějí jí dát tak zdravé základy, aby v ní rádi trávili čas i za deset let?
Aby si uvědomili, že ty nejlepší nápady nemusí mít jen oni. Aby se obklopovali těmi, kteří jdou za jejich vizí, a nejen za pověstnými třemi H, hypotéka, hlad, haranti… A aby je to všechny spolu pořád bavilo a těšilo.

A z čeho jste měl v poslední době radost vy?
Že moje babička si v sedmaosmdesáti letech po těžké operaci sama došla do města na kávu. Naprosto mě to dostalo, fascinovalo, a to se její věkové skupině říká „silent generation“. A že můj syn, gen-alfa, je už lepší lyžař než já, mohl bych se od něj učit. A to jsou mezi nimi ještě další čtyři generace.

Text: Dalibor Demel
Foto: Alexa na Pixabay (titulní), Sinlei (portrétní)
Ikona: MV